Джим коллинз от хорошего к великому - страница 4

^ Модель "От хорошего к великому"


 

Руководители 5 уровня. Мы были удивлены, даже шокированы, когда поняли, какой тип руководства необходим для осуществления пре­образований. В отличие от известных корпоративных лидеров, обладаю­щих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц жур­налов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразо­вания на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли. Они, скорее, как Линкольн или Сократ, а не Паттон[13] или Цезарь.

Сначала «кто»... затем «что». Мы ожидали, что лидеры, которые осуществляли преобразования компаний, начинали с выработки виде­ния будущего и корпоративной стратегии. Однако выяснилось, что сна­чала они подбирают нужных им в путешествии людей, избавляются от людей ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нуж­ные места, и только затем решают, а куда же, собственно, они едут. Старое утверждение «кадры решают все» оказывается неверным. Не про­сто кадры решают все, а нужные кадры.

Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры).

Мы обнаружили, что любой военнопленный, выживший в плену, может научить нас тому, как создать выдающуюся компанию, гораздо лучше, чем большинство книг по корпоративной стратегии. Каждая великая ком­пания столкнулась с тем, что мы назвали «парадокс Стокдейла»: вы дол­жны продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, НО В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ иметь мужество смотреть в лицо действитель­ности, какой бы суровой она ни была.

«Концепция ежа», или Три пересекающихся круга. Чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо выйти за пределы «проклятия компетентности». Если что-то является вашим ключевым бизнесом, ком­петенцией, и вы занимались этим многие годы, а может, и десятилетия, это совсем не обязательно означает, что вы делаете это лучше всех в мире. А если вы не являетесь специалистом мирового уровня в том, что является для вас ключевым видом деятельности, этот вид деятельности не может служить для вас основой создания великой компании. Этот подход должен уступить место простой концепции, отражающей глубо­кое понимание того, что представляют собой три пересекающихся круга.

Культура дисциплины. У всех компаний есть своя культура, неко­торые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дис­циплины. Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нуж­на иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Если вы соедините культуру дисциплины с пред­принимательской этикой, вы получите волшебную смесь, позволяю­щую добиться выдающихся результатов.

Технологии как акселераторы. Компании, которые добились вы­дающихся результатов, отводят технологиям особую роль. Они никогда не рассматривают технологии как основной фактор, с которого начина­ется процесс трансформации. И все-таки, как это ни парадоксально, имен­но великие компании являются пионерами в применении многих тех­нологий, которые были ими тщательно отобраны. Мы пришли к зак­лючению, что используемые технологии сами по себе ни при каких обстоятельствах не могут ни сделать компанию великой, ни стать при­чиной ее неудач.

Маховик и порочный круг. Те, кто начинает революционные преоб­разования, масштабные программы реструктуризации и трансформа­ции, определенно, не смогут добиться выдающихся результатов. Каки­ми бы ни были конечные цели, переход от хорошего к великому нельзя осуществить одним махом. Нет такого единственного шага, программы, инновационного внедрения, удачного преобразования или волшебного мгновения. Напротив, процесс напоминает вращение гигантского, тя­желого маховика: в одном направлении, медленно разгоняясь, он, нако­нец, достигает момента, когда накопленный потенциал начинает рабо­тать на вас, и компания вступает в период стремительного роста.

^ От «От хорошего к великому» к «Построенным навечно». По не­кой иронии, теперь я рассматриваю «От хорошего к великому» не как продолжение «Построенных навечно», а скорее как ее преддверие. «От хорошего к великому»-книга о том, как превратить хорошую органи­зацию в устойчиво развивающуюся. «Построенные навечно» - о том, как, взяв компанию с устойчивыми показателями, превратить ее в ком­панию, способную, поддерживая этот успех во времени, стать объектом для подражания. Для осуществления этого заключительного рывка не­обходимо, чтобы компания обладала ключевыми ценностями и смыс­лом, выходящим за пределы стремления к прибыли, и все это в сочета­нии с принципом «стимулируя прогресс, сохранять суть».

Создание компании

+

^ Концепции к От хорошего к великому»



Удержание выдающихся результатов

+

Концепции «Построен­ных навечно»



Великая компания, способная выдержать испытание временем

Если вы являетесь приверженцем идей, изложенных в «Построен­ных навечно», пожалуйста, воздержитесь от вопросов о том, как в точ­ности взаимосвязаны эти два исследования, пока вы читаете «От хоро­шего к великому». В последней главе я вернусь к этому вопросу и пока­жу, как связаны оба проекта.

 

8137111297134186.html
8137238783889639.html
8137329044330072.html
8137394710654917.html
8137449101641122.html