Факторы развития профессионализма



"Управление персоналом", 2006, N 14


ФАКТОРЫ РАЗВИТИЯ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА


Многие нововведения в отечественных организациях осуществляются "методом проб и ошибок". Приходит новое руководство, замечает какие-либо особенности управления, не соответствующие его привычкам и представлениям, и начинает с той или иной мерой решительности наводить новый порядок. В настоящее время в отечественной практике управления редко используются преимущества исследовательского подхода и методически адекватные инструменты оценки результатов нововведения. Получается так, что новое поколение руководителей вновь открывает для себя принципы и методы основанного на исследованиях управления.


Вместо того чтобы уменьшать число неконтролируемых переменных, консультант осознанно идет на их увеличение, увеличивает число разнообразных контактов с сотрудниками, ищет индивидуальные подходы к каждому из руководителей. Консультанта интересует прежде всего достижение оговоренных целей, и метод важен для него только постольку, поскольку может привести к цели. Исследование и консультирование среди прочих отличий имеют еще одно - разницу в целевых установках. В исследовании это обоснованность результата. В консультировании это достижение практического результата в интересах клиентской организации. Одна из задач консультанта состоит в поиске путей совершенствования профессионализма работников клиентской организации. При этом чрезвычайно важно определить структурно-функциональные составляющие профессионализма. Мы придерживаемся модели профессионализма, базирующейся на деятельностном подходе. Сказанное выше позволяет обозначить как когнитивные часть профессионально важных качеств, наполненных соответствующими действиями, в которых полнее всего проявляется когнитивная составляющая. Те качества, в которых большее значение приобретают исполнительские действия, назовем исполнительскими и т.д. В результате все названные качества могут быть разделены на классы. И мы сможем не только оценивать их в целом, но и определять, в чем сотрудники нуждаются - в знаниях, умениях, коммуникативной компетентности, новых процедурах взаимодействия или в повышении мотивации к производительному труду. Не стоит забывать и о том, что развитие профессионала не стоит отрывать от организационного контекста. Один и тот же работник может считаться суперпрофессионалом в одной организации и недоучкой - в другой. И не только из-за особенностей взаимодействия с коллегами. Просто в одной организации требования к профессионально важным качествам работника могут существенно отличаться от требований в другой. Кроме того, развитие профессионализма может по-разному реализовываться. В одной организации оно санкционировано на самом верху и поэтому поддерживается всем менеджерским корпусом, а в другой на работника, стремящегося к повышению квалификации, смотрят как на выскочку и блокируют любые инициативы по совершенствованию организационных процессов.

Используя схемы, разработанные для описания бизнес-процессов, мы предлагаем аналогично рассмотреть и процесс развития профессионализма в организации. Для этого предположим, что в целях совершенствования профессионализма работников в организации запускается соответствующий процесс. Наверняка должен быть кто-то влиятельный, кому первому придет в голову подобная мысль. Это может быть директор, или совет директоров, или руководитель службы персонала. Эта фигура важна, потому что в зависимости от ее статуса процесс совершенствования пойдет быстрее или медленнее, с большим или меньшим размахом. Далее необходимы программа конкретных мер и методы. Можно поручить их разработку собственным специалистам или привлечь консультантов извне. А можно создать кружки качества из рядовых, но наиболее опытных работников. Это также важный момент, который определяет успех всего дела. И, наконец, необходимо выбрать тех работников, которые будут внедрять новшества и контролировать процесс развития профессионализма. Это могут быть мастера, или бригадиры, или советы бригад. Вариантов здесь также несколько. Наконец, возникает вопрос, кто нуждается в росте профессионализма: отдельные работники или бригады? А может, это совет директоров или организация в целом? Вариантов много. Но важно и другое. Нам нужна общая схема для анализа всех нюансов описанных выше дилемм и обоснованный выбор той конфигурации планируемых процессов, которые в наибольшей степени подойдут для нашей ситуации. Поэтому перейдем к концептуальным утверждениям.

Первое. Для обозначения участников процесса развития профессионализма введем специальный термин - "актор". Его специфика в том, что им может обозначаться любая участвующая в процессе сторона. Это может быть и отдельный сотрудник, и их группа, и даже вся организация.

Второе. Определим, что минимально необходимое число акторов для реализации процесса развития профессионализма - четыре. Кто они? Это: а) инициатор процесса развития; б) создатель детерминант развития; в) агент, осуществляющий и/или контролирующий воздействие детерминанты и г) адресат развития профессионализма. Инициатор первым осознает необходимость развития профессионализма и обладает достаточными полномочиями для делегирования обязанности создать новую детерминанту. Создатель обладает необходимой компетентностью для разработки детерминанты развития. Агент запускает процесс воздействия детерминанты на профессионализм работников. Адресат развивает свой профессионализм под влиянием детерминанты.

В социальной психологии чаще рассматривается интеграция всех указанных акторов на уровне малой группы. В ходе групповой динамики группа сама инициирует, создает, запускает детерминанты развития для самой себя. В педагогической психологии функции акторов распределены между как минимум двумя субъектами - психологом (педагогом) и учеником. В науках об управлении в качестве всех четырех акторов развития принято рассматривать саму организацию либо ее подразделения. Функции индивидуального работника, как правило, остаются вне рассмотрения.

Наиболее часто рассматриваемым в психологии случаем является интеграция всех вышеперечисленных акторов в едином субъекте деятельности, когда сам профессионал осознает необходимость развития собственного профессионализма (инициатор). Субъект труда сам ищет, подбирает или создает удобную ему методику развития профессионализма (создатель). Субъект труда использует ее для развития собственных профессионально важных качеств (агент) и вследствие этого выходит на новую ступень своего профессионального развития (адресат).

Мы предлагаем исходить из подвижности соотнесения акторов и различных единиц анализа организации, что позволяет синтезировать подходы, принятые в вышеперечисленных науках. Данное положение преодолевает традиционную для психологии труда парадигму совпадения актора и субъекта деятельности и позволяет обобщить данные, полученные в эмпирических исследованиях подразделений и организаций. Введение представления об акторах в контекст развития профессионализма позволяет точнее анализировать и контролировать процесс появления и воздействия детерминант развития профессионализма, определять место консультанта в процедурах совершенствования профессионально важных качеств работников, распределять функции между участниками процесса развития профессионализма, вносить определенность в распределение прав и обязанностей психологов, менеджеров и работников как участников процесса взаимодействия.

В результате взаимодействия акторов осуществляется процесс развития профессионализма, состоящий из этапов инициации, создания и воздействия детерминант (см. схему 1).


┌───────────┐ ┌───────────┐ ┌───────────┐

│ │ │ │ │ │

┌<─┤ Инициация │ ┌<─┤ Создание │ ┌<─┤Воздействие│

│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ └───────────┘ │ └───────────┘ │ └───────────┘

│ │ │

│ │ │

┌───────────┐ │ ┌───────────┐ │ ┌───────────┐ │ ┌───────────┐

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ Инициатор │─┴>│ Создатель │──┴>│ Агент │──┴>│ Адресат │

│ │ │ │ │ │ │ │

└───────────┘ └───────────┘ └───────────┘ └───────────┘


Схема 1. Акторы и этапы развития профессионализма


Предложенные нами основания для классификации компонентов развития профессионализма в сочетании с функционально-структурным подходом позволяют анализировать и экспертно квалифицировать ход развития профессионализма, противоречия, возникающие между акторами, распределение ответственности между ними, намечать оптимальные схемы продвижения новшества в организации. Имеет смысл также обсуждать вероятные сценарии развития профессионализма исходя из складывающей схемы распределения функций между акторами (см. табл. 1). Важная особенность предложенного выделения акторов состоит в принятии в качестве важного инициатора развития профессионализма внешней по отношению к организации рыночной среды. Ее влияние также важно, однако неподвластно управлению в рамках организации.


Таблица 1


Компоненты и этапы создания

и воздействия детерминант развития


┌───────────┬───────────┬───────────┬────────────────────┬─────────────────┐

│ Инициатор │ Создатель │ Агент │ Детерминанты │ Адресат │

├───────────┼───────────┼───────────┼────────────────────┼─────────────────┤

│Внешний │Внешний │Внешний │Формальные/ │Организация │

│ │ │ │Неформальные │ │

├───────────┼───────────┼───────────┼────────────────────┼─────────────────┤

│Организация│Организация│Организация│Инструментальные/ │Группа │

│ └───┐ │ │ │Полиинструментальные│ │

├─────────┼─┼───────────┼───────────┼────────────────────┼─────────────────┤

│Группа └>│Группа---->│Группа---->│Естественные/────┐ │Индивид │

│ │ │ │Искусственные │ │ │

├───────────┼───────────┼───────────┼─────────────────┼──┼─────────────────┤

│Индивид │Индивид │Индивид │Комплексные/ └─>│Отдельные │

│ │ │ │Сфокусированные │компоненты │

│ │ │ │ │профессионализма/│

│ │ │ │ │Профессионализм │

│ │ │ │ │в целом │

└───────────┴───────────┴───────────┴────────────────────┴─────────────────┘


Пример профессионально реализуемого

проекта развития профессионализма


Инициатор. Усилилась конкуренция на рынке продаж недвижимости. Генеральный директор (индивид) принимает решение повысить квалификацию работников, для чего поручает отделу по работе с персоналом провести тренинг продаж.

Агент. Отдел по работе с персоналом (группа или индивид), проанализировав содержание предложений на рынке обучающих программ, подписал договор о тренинге с фирмой Х (организация), сотрудники которой проводят тренинг среди менеджеров по работе с клиентами агентства А.

Детерминанты развития. Тренеры провели анализ деятельности менеджеров по работе с клиентами, выявили недостатки в их подготовке и разработали программу тренинга (инструментальная детерминанта), ведущего к развитию всех необходимых компонентов профессионализма менеджеров (детерминанта комплексная).

Адресат развития. В ходе тренинга менеджеры обучаются категоризировать клиентов по степени перспективности, опираясь на предложенные тренером критерии (когнитивный компонент), обучаясь навыкам саморегуляции в ходе проведения сложных и продолжительных переговоров (регуляторный компонент), проводят переговоры, моделирующие процесс продажи недвижимости (коммуникативный компонент), разрабатывают документы по оформлению продажи (исполнительский компонент).

Другой пример иллюстрирует неудачную первичную попытку развития профессионализма и последующую удачную комплексную попытку развития профессионализма.

Инициатор и адресат детерминации в одном лице. Менеджер по работе с клиентами агентства недвижимости в коридоре попросил менеджера по работе с персоналом отправить его на тренинг продаж.

Агент детерминации. Менеджер по работе с персоналом спросил у руководителя отдела, есть ли возможность заплатить 7500 руб. за участие сотрудника в тренинге продаж. Руководитель ответил, что фонды выбраны и будут в следующем году.

Вторичный инициатор, агент и адресат детерминации. Менеджер по работе с персоналом (индивид), которому стало стыдно за свой отдел (регуляторный компонент), решил по своей инициативе провести интервью сотрудников о потребностях в повышении квалификации (коммуникативный компонент), проанализировать потребности (когнитивный компонент) и подготовить запрос на выделение бюджета обучения в следующем календарном году (исполнительский компонент).

Приведенные примеры иллюстрируют приближенную к реальности многокомпонентность процессов развития профессионализма. В этих процессах в идеальном случае принимают участие все уровни организации: общеорганизационный, групповой (подразделенческий) и индивидуальный. Результатом детерминации может быть также развитие профессионализма на всех организационных уровнях. Модель процессов такого рода представлена на схеме 2.


┌─────────────┐ ┌─────────────┐ ┌─────────────┐ ┌─────────────┐

│ Агенты │ │ │ │ Группа/ │ │ │

│ детерминации│ ┌──┤ Организация │ ┌─┤подразделение├─┐ │ Индивид │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

└─────────────┘ │ └─────────────┘ │ └────┬────────┘ │ └──┬───┬──┬───┘

│ │ │ │ │ │ │

│ │ ┌───┼──────────┼────┘ │ │

│ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ ┌───────┼────────┘ │

│ ┌──────────┘ │ │ │ └──────┐ │

│ │ ┌────────┘ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │

│ \│/ \│/ \│/\│/ \│/ \│/

┌─────────────┐ │ ┌───────────┐ ┌─────────────┐ ┌─────────────┐

│ Адресаты │ │ │ │ │ Группа/ │ │ │

│ детерминации│ ├─>│Организация│ ┌>│подразделение│ ┌>│ Индивид │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

└─────────────┘ │ └───────────┘ │ └─────────────┘ │ └─────────────┘

│ │ │

└────────────────┴─────────────────┘


Схема 2. Направления детерминации развития

профессионализма работников в организации


Несомненно, критически важным этапом в описанном выше процессе является этап воздействия агентов на адресатов. Это воздействие проявляется в самой яркой и подчас конфликтогенной форме. Однако подобные воздействия постоянно происходят в организациях, даже если руководство не отдает себе в этом отчета. Мы попытались перечислить некоторые из них, избрав для этого своеобразную карту, в которой указали потенциальных агентов и адресатов. Фактически данную карту можно рассматривать как базу для разработки комплексной программы развития профессионализма (см. табл. 2). Мы предполагаем, что если использовать все организационные уровни в качестве агентов воздействия и все уровни в роли адресатов, то процесс развития профессионализма станет необратимым. В то же время пока данная карта скорее избыточна, так как далеко не все направления воздействия проверены в реальных и экспериментальных условиях.


Таблица 2


Комплексная карта развития профессионализма работников


N

Агенты и адресаты детерминации развития
профессионализма

1. Организация - организация

А

Совершенствование структуры организации с учетом целей
развития профессионализма

Б

Создание центра развития профессионализма
(корпоративный университет, аттестационная комиссия)

В

Анализ функционально-структурных характеристик
организации в сравнении с основными конкурентами
(бенчмаркинг)

Г

Анализ характеристик обучаемости организации

Д

Развитие системы контроля исполнения принятых решений

Е

Внедрение современных информационных технологий

Ж

Разработка и внедрение системы управления знаниями

2. Организация - подразделение

А

Разработка положений о подразделениях, учитывающих
развитие профессионализма

Б

Введение обоснованных требований к оценке эффективности
работы подразделений с учетом целей развития
профессионализма

3. Организация - работник

А

Определение приоритетов развития профессионализма с учетом
фазы жизненного цикла организации

Б

Оценка структуры и уровня профессионализма работников

В

Разработка и оптимизация должностных инструкций работникам

Г

Разработка программы повышения квалификации

Д

Разработка системы материального стимулирования,
ориентированной на развитие профессионализма

Е

Разработка программы нематериального стимулирования,
ориентированной на развитие профессионализма

Ж

Разработка программы аттестации работников

З

Создание кадрового резерва

4. Подразделение - организация

А

Анализ проблем организации

Б

Разработка мероприятий по разрешению проблем организации

5. Подразделение - подразделение

А

Создание системы обмена информацией и согласование планов
работы подразделений

Б

Создание системы проблемных групп, работа которых
направлена на совершенствование процессов взаимодействия
работников

В

Внедрение технологий оптимизации группового обсуждения
проблем и поощрение технологически оправданных совещаний

Г

Фасилитиация и психологическое сопровождение группового
принятия управленческих решений

Д

Подготовка и введение функции посредничества в ситуации
психологической напряженности и конфликта интересов
между подразделениями

6. Подразделение - работник

А

Разработка индивидуальных соглашений об условиях
карьерного роста работников

Б

Анализ и стимулирование сетей поддержки работника

В

Развитие лидерских качеств работников

Г

Анализ индивидуальных стилей работы

Д

Развитие доверия и приверженности работников

7. Работник - организация




Стимулирование предложений по совершенствованию работы
организации

8. Работник - подразделение




Разработка предложений по совершенствованию работы
подразделения

9. Работник - работник

А

Развитие системы наставничества

Б

Оценка, отбор и обучение будущих наставников

В

Развитие системы мотивации наставников

Г

Разработка мероприятия по развитию обмена опытом между
работниками

Д

Самоанализ выполняемых задач и управление временем


Тем не менее работать в этих направлениях необходимо, если мы всерьез намерены бороться на международном рынке за обретение собственного места не только в области добычи энергоресурсов, но и в сфере роста производительности труда.


Моргунов Е.

Подписано в печать

10.07.2006
7728257615609575.html
7728442791987111.html
7728536182027553.html
7728650432841320.html
7728752458147446.html